Beschlussvorlage - AN/0027/18-1

Beschlussvorschlag:

Der Antrag der SPD-Fraktion ist aus formalen Gründen nicht zulässig.

Auch inhaltlich ist dem Antrag nicht zu folgen: Die Notwendigkeit der hier als Konzeption geforderten Schritte hat die Verwaltung bereits seit rd. 2 Jahren erkannt und diese in wesentlichen Teilen bereits umgesetzt. Die Umsetzung weiterer Punkte ist auf den Weg gebracht. Entscheidend ist, dass sich Personalentwicklung und -wirtschaft in einem fortdauernden Prozess entwickeln und an jeweils aktuelle Gegebenheiten anpassen. Insoweit werden neben den unten benannten weitere Schritte laufend nachgesteuert.

Der Antrag der SPD-Fraktion wird insgesamt als erledigt betrachtet.

Sachverhalt:

In Ergänzung des Beschlussvorschlages informiert die Verwaltung exemplarisch zu aktuellen Maßnahmen wie folgt: 

Eine umfangreiche und anonymisierte Befragung der Mitarbeitenden wurde schon im Mai 2017 initiiert. Allen Mitarbeitenden wurde Gelegenheit gegeben, ihre eigenen Aufgaben und Arbeitsprozesse kritisch zu bewerten und Hinweise bis hin zum Entfall von Teilaufgaben zu geben. Sie hatten weiter die Möglichkeit, Friktionen im Arbeitsablauf (etwa bedingt durch Zusammenarbeit, Doppel- oder veraltete Strukturen) aufzuzeigen und Vorschläge für neue und/oder veränderte Aufgaben zu machen.

Alle Rückläufe wurden auf der obersten Ebene der Verwaltung diskutiert und erörtert. Es wurden in vielen Fällen Veränderungen initiiert und mit Zeit und Verantwortungsplänen hinterlegt. Den Mitarbeitenden wurden nicht nur die Ergebnisse und Maßnahmen transparent gemacht, vielmehr wurde ein Reporting der Bearbeitung in den Verwaltungsvorstand sowie eine Bilanzierung gegenüber den Mitarbeitenden vereinbart.

Durch die Nutzung dieses Instrumentes und – anders als in einer Befragung vor einigen Jahren – das Nachhalten konkreter Ergebnisse wird ein hoher Beitrag zur Mitarbeitenden- und Arbeitsplatzzufriedenheit geleistet. Das „Zuhören“ und das konkrete Ableiten von Maßnahmen bedeutet Wertschätzung. Insoweit scheint weder unter Kosten- noch unter Ergebnis- und Nutzengesichtspunkten eine neuerliche Befragung zum jetzigen Zeitpunkt geboten.

Dass Zufriedenheit der Mitarbeitenden und Attraktivität des Arbeitgebers im Fokus von Verwaltungsführung stehen, ist selbstverständlich. Besonders unterstrichen wird dies durch Maßnahmen, die innerhalb der letzten zwei Jahre initiiert wurden. Hier einige Beispiele:

• Schaffung des Teams ASPEGT, das sich nicht nur dem Arbeits- und Gesundheitsschutz, sondern auch dem lebensphasengerechten Arbeiten widmet.
• Konzeption und erfolgreiche Umsetzung eines modelhaften Arbeitsschutzsystems, das durch andere Städte als Musterlösung übernommen wurde.
• Hohe Priorisierung der Gefährdungsbeurteilungen sowie Nutzung und Verständnis der Ergebnisse nicht als „Pflicht“, sondern als Chance des Arbeitsgebers, physische und psychische Bedürfnisse der Beschäftigten wahrzunehmen und sich mit diesen ergebnisorientiert auseinanderzusetzen. Besonders hervorzuheben sind dabei die psychischen Gefährdungsbeurteilungen, bei denen speziell geschulte Teams und teilweise externe Begleiter Kraft- und Belastungsquellen erarbeiten und analysieren. Es erfolgt eine gemeinsame Auseinandersetzung mit den Ergebnissen, begleitet mit Vereinbarungen zu Verbesserungen (soweit Bedarfe erkannt werden).
• Durchführung von besonderen Veranstaltungen, die den Mitarbeitenden nicht nur im Berufs- sondern auch im Privatleben nutzen. Zu nennen sind hier etwas Gesundheitstage oder IT-Sicherheitsschulungen.
• Förderung der Vereinbarkeit von Familie und Beruf (nicht nur in Eltern- sondern auch in Pflegesituationen), u. a. durch neue Dienstvereinbarungen zu Telearbeit, Möglichkeiten mobiler Arbeit, Unterstützung bei flexiblen Arbeitszeitgestaltungen.

• Gestaltung attraktiver Arbeitsplatzausstattungen, durch moderne gesundheitserhaltende Büroausstattung, WLAN zur privaten Nutzung, Nutzung eigener Endgeräte im städtischen Netz für dienstliche Aufgaben pp.

Auch Instrumente, die der Sicherung der Arbeitsfähigkeit der Verwaltung und der Nachbesetzung vakanter Stelle dienen, sind bereits im Einsatz. Auch hier in Beispielen:

• Erhöhung der Ausbildungsquote mit besonderem Schwerpunkt auf die Auswahl (wer passt ins „Team“) und die mitgebrachten Kompetenzen (wo besteht fachlicher Bedarf und fachliche Perspektive).
• Qualitätssicherung in der Ausbildung durch regelmäßige Ganztagesschulungen der Ausbilder, Ausbildung der Ausbilder mit Ausbildereignungsprüfung.
• Gemeinsam mit den Auszubildenden erarbeitetes Projekt „Azubibindung“, um einem Wechsel zu anderen Arbeitsgebern im Anschluss an die Ausbildung entgegenzutreten. Schwerpunkte liegen im interessengerechten Einsatz nach der Ausbildung, frühzeitigen Übernahmezusagen, individuellen PE-Maßnahmen und Projekte zur frühzeitigen beruflichen Entwicklung.
• Optimierung der Auswahlverfahren unter den Gesichtspunkten Rechtssicherheit, Zielgruppengerechtigkeit und Professionalität gegenüber Bewerbenden. Positive Gestaltung des Inboarding-Prozesses.
• Ausweitung der berufsbegleitenden Ausbildung von Erzieherinnen und Erziehern, durch eigene Maßnahmen. Enge Zusammenarbeit mit den Spitzenverbänden zum Erreichen einer dualen Ausbildung in diesen Bereichen. Förderung und Teilfinanzierung berufsbegleitender Studiengänge und Meister/innenausbildungen in allen anderen Bereichen der Verwaltung, verbunden mit individuellen Entwicklungsplanungen.
• Erstauflage und im Jahr 2019 Fortführung eines 14-monatigen Führungskräfteentwicklungsprogramms mit dem Fokus auf junge und generationsgerechte Führungskräfte. Darauf aufbauend werden perspektivisch niedrigschwellige Führungsfunktionen zum „Training on the job“ geschaffen.
• Projektierung eines internen Kompetenzpools und Intensivierung von übergreifender Projektarbeit mit dem Ziel, den Mitarbeitenden die motivationsfördernde Nutzung ihrer Fähigkeiten für die Stadtverwaltung zu ermöglichen. Zugleich sind für besondere Herausforderungen an die Verwaltung Mitarbeitende mit ihrem Kompetenzschatz bekannt.

Zu einem attraktiven Arbeitsplatz zählen nicht nur die o. a. Aspekte, sondern insbesondere auch ein gutes Klima in der Zusammenarbeit. Zugleich sichert dieses die Effizienz in der Aufgabenerledigung.  Auch hieran wird mit unterschiedlichen Instrumenten gearbeitet, etwa

• Coaching für Führungskräfte als individuell zugeschnittenes und persönlichkeitsorientiertes Instrument der Personalentwicklung und der optimierten Führung. Das Instrument steht begleitend neben den ohnehin bestehenden Fort- und Weiterbildungsangeboten zu aktuellen Themen – etwa Generation, X, Y, Z; Resilienz; Gender.
• Professionelle Begleitung der Mitarbeitenden, der Teams und der Führungskräfte in schwierigen Phasen mit dem Ziel, gemeinsame Wege aus problematischen Situationen zu finden.
• Regelmäßige Jahresgespräche / Evaluation der Jahresgespräche mit den Mitarbeitenden.
• Bereits bei der Personalauswahl spielen Team-Aspekte eine wichtige Rolle.
• Für beurlaubte Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter wird – etwa durch einen Newsletter – Kontakt zur Stadtverwaltung aufrechterhalten. So bleiben auch Abwesende in aktuelle Themen eingebunden, haben die Möglichkeit, Qualifizierungen wahrzunehmen, oder sich auf Stellenangebote zu bewerben.
• Trennungskultur und Wissenstransfer: Langjährige und erfahrende Mitarbeitende scheiden oftmals ohne Möglichkeit der Einarbeitung einer Nachfolge aus. Es ist projektiert, das Ausscheiden durch ein Wissensmanagement zu begleiten. Bereits heute werden Mitarbeitende im Ruhestand fallweise geringfügig weiter beschäftigt: Das dient nicht nur der Einarbeitung, sondern dokumentiert besondere Wertschätzung.

Nachfolgend beantwortet die Verwaltung die im Antrag enthaltenen konkreten Fragestellungen:

1. Anzahl der Kündigungen in den letzten 12 Monaten

20 Personen haben die Stadtverwaltung aus eigener Initiative verlassen. Die Gründe sind unterschiedlich, sie werden vom FD 11 erfragt, aber nicht statistisch erhoben.

2. Anzahl der Arbeitszeitreduzierungen:

Arbeitszeitreduzierungen werden in aller Regel unter familiären Gesichtspunkten (Elternsituation, Pflegesituation pp.) vorgenommen. Da kein relevanter Zusammenhang mit der „Attraktivität als Arbeitgeber“ ersichtlich und die Frage nur nach manueller Durchsicht der Personalakten valide beantwortet werden kann, wird aus Gründen der Wirtschaftlichkeit von einer Antwort abgesehen.

3. Anzahl der gestellten Umsetzungsanträge:

Keine. Für die Verwaltung ist es selbstverständlich, Mitarbeitende nach ihren Interessen und Fähigkeiten einzusetzen. Bekannte Veränderungswünsche werden in der Personalplanung berücksichtigt. Bei Übernahme aus Ausbildungsverhältnissen wird das Beschäftigungsamt in enger Abstimmung mit den Auszubildenden ausgewählt.

4. Nicht besetzte Stellen:

Aktuell 17. Diese Zahl ist nur insoweit aussagekräftig, als unter dem vorherigen Oberbürgermeister eine Wiederbesetzungssperre von einem halben Jahr eingesetzt wurde. Ein Verfahren, dass auch in anderen Kommunen üblich ist und den Haushalt um rd. 1,8 Mio. EUR entlastet. Soweit Wiederbesetzungen kurzfristiger notwendig sind, werden diese umgesetzt.

Eine Korrelation zwischen nicht besetzten Stellen und der Stadt als „attraktiver Arbeitgeber“ ist dabei nicht erkennbar.

5. Aufstellung der altersbedingt ausscheidenden Mitarbeitenden:

Abschließend einige formale Hinweise zum Antrag:

Der Antrag wäre nach § 5 Abs. 6 der Geschäftsordnung des Rates der Stadt Celle formal unzulässig. Durch die begehrte Beauftragung eines externen Instituts mit einer Mitarbeiterbefragung entstehen nicht unerhebliche Mehrkosten, für die der Antragsteller kein Deckungsvorschlag benannt wird.

Der Antrag greift darüber hinaus unzulässig in die allein dem Oberbürgermeister nach § 85 Abs. 3 Satz 1 NKomVG zugewiesenen Kompetenzen ein. Hiernach verantwortet der Oberbürgermeister den gesamten Ablauf des Verwaltungsvollzuges. Darunter fällt auch das Sicherstellen einer angemessenen Personalausstattung.

Richtlinien des Rates, die die diesbezüglichen Kompetenzen des Oberbürgermeisters einschränken hat der Rat nicht erlassen. In der geltenden Rechtslage wäre der Erlass einer entsprechenden problematisch.

Grundsätzlich ist die Stadtverwaltung unter den aktuellen Rahmenbedingungen bereits gut aufgestellt. Allerdings ist nicht zu verkennen, dass der bisher durch finanzielle Möglichkeiten beschränkte Handlungsrahmen perspektivisch nicht ausreichend sein wird: So fehlt es z. B. an Möglichkeiten einer konkurrenzfähigen Dotierung, auch die Aufstiegschancen innerhalb der Verwaltung sind begrenzt. Insoweit sind - trotz aller Attraktivität - bereits heute Abwanderungstendenzen zu Behörden in Hannover festzustellen. Auch der Landkreis Celle stellt eine klare Konkurrenz dar. Hierauf wird die Verwaltung bereits ab dem Stellenplan 2019 zu reagieren haben.

Flankierend dazu ist zwingend der Bereich der Personalentwicklung auszubauen: So sind u. a. Instrumente der optimierten Personalbeschaffung einzusetzen (ein entsprechendes Projekt befindet sich auf dem Weg zum Abschluss). Auch die Personalbindung muss stärker fokussiert werden. Neben finanziellen Anreizen müssen Mitarbeitende Einsatzmöglichkeiten entsprechend ihrer Fähigkeiten und Wünsche vorfinden. Es ist nicht zu verkennen, dass sich auch hieraus Mittelmehrbedarfe ergeben werden. Waren diese durch Konsolidierungsmaßnahmen der Vergangenheit beschränkt, ergeben die HSK-Maßnahmen der Jahre 2017/2018 zunehmend finanziellen Spielraum. Die Nutzung dieses Spielraumes und die Bewilligung entsprechender Mittel durch die Gremien stellt dabei eine klare Investition in die Zukunft dar. Die Haushaltsplanungen 2019 werden insoweit entsprechende Ansätze bilden, die gegenüber anderen Themenfeldern priorisiert werden müssen.